（本文發表于2017年11月10日《中國冶金報》 ）
一周前，我拿到了新出版的《黎明與寶鋼之路》一書。在中國鋼鐵工業跨入轉型發展新時代的今天出版這樣一本書，我認為很有意義。
從1978年12月23日，從寶鋼建設工地上打下第一根鋼管樁算起，到現在已有39年了。在這期間，黎明同志為了寶鋼的建設和發展奉獻出15年的寶貴年華。他對我國鋼鐵工業健康發展做出的貢獻，值得我們學習，也啟發我們要不斷超越先進、勇立潮頭！
我同黎明相識于1982年。那年，他從攀鋼總經理的崗位上調任冶金部副部長、黨組副書記，我任冶金部政策研究室副主任。由于黎明不分管政研室，當時我和他在工作上并沒有太多交集，真正對他加深了解，還是在他去寶鋼之后。1983年8月份，時任冶金部副部長的黎明兼任寶鋼工程指揮部總指揮和寶山鋼鐵總廠廠長，從此與寶鋼結下不解之緣。在寶鋼，他和領導班子一班人帶領全體寶鋼人解放思想，頑強拼搏，從國家投資搞一期建設到寶鋼自籌資金進行三期建設，從“全盤引進”到獨立自主發展，從計劃經濟到社會主義市場經濟，克服無數困難，為寶鋼進入世界500強、位列國際鋼鐵業第一方陣打下了牢固的基礎。
一
黎明具有深遠的戰略眼光，這一點我是從他到寶鋼后的很多決策中感受到的。他在寶鋼的各種會議上常說，國家建設寶鋼，不只是為了多出幾百萬噸鋼，而是要創建世界一流水平的鋼鐵企業。他認為，“要好鋼，找寶鋼”是寶鋼應該承擔的歷史使命。當寶鋼有人滿足于產品質量和很多技術經濟指標位列國內第一的成績時，他及時敲起警鐘，尖銳地指出，寶鋼的產品和技術經濟指標在國內領先是理所當然的，要爭，就要同世界一流企業爭高低。為此，他在國內鋼材供應尚處于短缺階段、國內市場利潤高于國際市場的情況下，堅持每年拿出10%的產品到國際市場上去，讓最挑剔的用戶進行評判和檢驗。在了解到某國外用戶對寶鋼產品有質量異議而又得不到及時解決以致停止訂貨后，他一方面采取有力措施進行整改，同時在《寶鋼日報》上全文刊登該客戶的批評意見，自我揭短，最終贏得了客戶的信任，表示“將繼續合作”。后來，他和班子成員一起結合寶鋼的實踐，充實“世界一流”的內涵，提出寶鋼要在產品質量、信譽、勞動生產率、企業文化等方面達到世界一流企業水平。
1993年初，我在《冶金報》（《中國冶金報》前身）上發表了一篇言論《3億元買信譽》（注：后經核實為2.7億元），說的是在價格“雙軌制”并軌后，很多企業在并軌前按計劃價格簽訂的合同，交貨時按照并軌后的價格來執行，寶鋼向其他鋼廠訂購的建筑用材也因此漲價了。很多客戶也做好了寶鋼鋼材提價的準備，更何況寶鋼的產品是“皇帝的女兒不愁嫁”。沒想到寶鋼公開申明，按原合同價格執行。這樣一來，寶鋼要少收貨款2.7億元。有記者就此專門采訪了黎明，黎明的回答很干脆：“表面上看我們少收入了2.7億元，但卻換來了寶鋼的信譽，這難道不值得嗎？”黎明還認為，企業的信譽除了反映在產品質量上，還體現在交貨期和售前售后服務上。寶鋼把100%履行合同寫入公司經營目標。人們常說“店大欺客”，但寶鋼做到了童叟無欺，保質、保量、按時地將產品交付客戶。因此，寶鋼在客戶中享有極高的聲譽。
一個現代化的鋼鐵企業，擁有先進裝備固然重要，但更重要的是擁有掌握先進技術并不斷創新的一流人才。黎明常講：“沒有第一流的人才，就沒有第一流的企業。”當時，寶鋼建立了促進人才成長的機制，營造了有利于人才發展的氛圍，培育了能“吸引鳳凰的梧桐樹”。寶鋼涌現出以“焊神”曾樂、“中國管線鋼奠基人”陳鈺珊、斷裂力學專家王夢奎等為代表的一批技術專家；在一線工人中也涌現出一大批技能專家；由韓明明、王軍等工人技師領銜的科技項目，獲得了國家科技進步二等獎。這些人才在寶鋼跨入世界一流企業的進程中發揮了重要作用。
二
黎明是一位具有強烈改革意識的企業家。黎明參加工作的第一站在被稱為“共和國的長子”的鞍鋼，后調到鋼鐵行業最大的“三線”企業——攀鋼。他深知，要管理好寶鋼這樣一家現代化企業，必須大膽地實施管理改革。這種改革，大體可分為兩類。一類是全面、完整地推行國外先進的管理模式。國外的先進管理模式在很多方面不同于我國原有的國企管理模式，在開始推行時會有一定的阻力和一些不適應之處。當時，寶鋼推行的“集中一貫制管理”、以作業長制為中心的“五制配套”（“五制配套”即以作業長制為中心，以計劃值管理為目標，以設備點檢定修制為重點，以標準化作業為準繩，以自主管理為基礎）基層管理模式等，都是國企中前所未有的管理模式。以黎明同志為首的寶鋼領導班子頂住壓力，采取多種措施，全面、完整地貫徹執行相關制度，并在實踐中結合寶鋼的實際，形成了具有中國特色的管理經驗，取得了良好效果。另一類是根據國情、廠情實施的管理措施。2002年3月份，我在《中國冶金報》上發表了言論文章《有感于寶鋼的“局級工人”》，贊揚寶鋼的做法：只要你有真才實學、為企業發展作出突出貢獻，不管你在何種崗位，都可以得到相應的報酬。在寶鋼，工程技術人員可以拿到總經理的工資系數；被評為技能專家的工人，可享受局級干部的住房、出差待遇，人稱“局級工人”。他們成為廣大工人心目中的榜樣。類似的改革還有“內部高工制”等，極大地調動了中青年科技人員的工作積極性、創造性，為寶鋼的改革創新發揮了重要作用。
寶鋼的改革立足于人，但并不是恩賜式的改革，這在寶鋼試行“5天工作制”的過程中體現得十分明顯。1991年12月份，黎明在寶鋼干部大會上宣布：按照國外先進的勞動生產率標準，寶鋼還要精簡2000人。哪個廠達到世界先進企業的勞動生產率標準，就試行5天工作制。半年過后，寶鋼初軋廠首先實現了這一目標，率先試行5天工作制。到1992年底，寶鋼各單位都實現了精簡定員的目標。從1993年1月份起，寶鋼全公司實行5天工作制，比全國其他企業提前了兩年半。當時很多寶鋼職工說：“一周過兩個休息日，比加兩級工資還開心！”
以往，新廠建成后，遠道而來的建設隊伍中會有一部分人留下來，搭建一些臨時建筑，長期安營扎寨。這既影響廠區面貌，又妨礙生產。黎明下決心解決這一難題：寶鋼建成之日，必須清理一切與生產無關的建筑和雜物；施工隊伍需要留駐的，設法另行安置。從那時起，人們來到寶鋼，都會感覺置身于一個大花園中，心曠神怡。
改革從某種意義上說，就是創新。在當時，如果企業管理者沒有遠見卓識、沒有堅定的決心和勇氣，實現這些改革目標是難以想象的。從此也可看出，黎明作為改革家的胸懷和意志。
三
作為一個優秀的企業家，黎明同志高度重視企業管理工作。嚴格、苛求是寶鋼管理經驗的精髓。
有一件事給我的印象特別深。黎明剛到寶鋼時，寶鋼建設進度已經脫期3個月，離計劃投產的日子只有2年多的時間了。有的冶建單位憑經驗認為，打幾個大會戰，保證能按期（1985年9月份）投產。黎明下決心對這種“運動式”工程管理模式進行改革，引進了“以工程總進度為核心”的工程管理模式；同時，在《寶鋼戰報》（《寶鋼日報》的前身）公布所有脫期項目、脫期時間和責任單位。這一下，那些脫期單位的干部、職工坐不住了，紛紛獻計獻策、群策群力，按照新的管理模式，采取一系列措施，在確保工程質量的同時，做到投資金額不超并提前半個月實現投產。從此，這一科學的管理模式在寶鋼的建設中確立起來，并在全行業推廣。
1994年，韓國一家客戶對寶鋼的產品提出了質量異議，寶鋼把客戶的批評信全文刊登在《寶鋼日報》上，以推動有關單位采取措施，解決問題。客戶看到了這份報紙后，對寶鋼增強了信心，以后看到寶鋼產品確有明顯改進，又增訂了寶鋼的產品。“公開曝光”這種加強和改善管理工作的做法，也深受寶鋼廣大職工的歡迎。
嚴格、苛求的管理效果體現在產品質量上，反映出的是工作質量。黎明對質量問題絲毫不放過。上世紀80代末，寶鋼開發出O5級冷軋板，這是最高級別的轎車用鋼板，過去全部靠進口。從1990年開始，寶鋼的O5板開始供應上海大眾汽車公司，但后來上海大眾連續4個月沒有訂購寶鋼的O5板，改用進口板。寶鋼有關單位領導卻不以為意，認為寶鋼O5板不愁沒有銷路。黎明獲悉后，對相關單位提出嚴厲批評，并把這一事件視為寶鋼“建廠以來最大的事故”。在黎明的重錘敲擊下，寶鋼冷軋廠的干部職工先后找出了108個影響05板質量的問題，并拿出整改措施，很快找回了丟失的市場。
后來，對質量精益求精的作風在寶鋼蔚然成風。2002年5月份，我看到《寶鋼日報》連續3天在頭版刊登寶鋼股份公司關于運輸部的專題報道，3篇報道的標題分別是《搬精品像搬豆腐》《運焦炭像運雞蛋》《進廠房像進客廳》，標題形象生動，文筆樸實無華，記述了寶鋼運輸部職工在運輸產品過程中強烈的質量意識，看后很受教育，我當即著文在《中國冶金報》進行點贊。
寶鋼的現代化管理經驗，在全行業引起強烈反響。1993年，由中國冶金企業管理協會、中國人民大學和寶鋼聯合組織，邀請8所高等院校、科研單位的數十位專家、學者和寶鋼的同志合作編著了《寶鋼現代化管理叢書》，共14冊，黎明和袁寶華同志擔任總顧問，我也忝列編委會副主任和副主編，并與時任寶鋼管理處處長朱日泉共同執筆編寫了《寶鋼的自主管理活動》，也是我向寶鋼學習的一個反饋吧。
我最后一次到寶鋼所屬企業是在2013年，這也是我最后一次到冶金企業進行調研。那次去了寶鋼在新疆的一些企業，包括八鋼、伊犁鋼鐵以及幾家礦山企業，重訪了雅滿蘇鐵礦，寫出了幾篇調查報告。從1978年寶鋼在黃浦江畔打下第一根鋼管樁到2013年，我同寶鋼打了35年交道，同寶鋼人、特別是老一輩的寶鋼人結下了深厚的情誼。通過對寶鋼的調研，不斷學習、總結寶鋼的經驗，也開闊了我的視野，提高了水平。在此期間，我公開發表了近30篇有關寶鋼的調查報告、評論和專題文章，也算是我學習寶鋼的匯報吧。
黎明同志是寶鋼建設和發展的有功之臣，也是我的好領導。他今年已到鮐背之年，衷心祝愿黎明同志健康長壽！（董貽正）
