本報記者 周傳勇 通訊員 魯攀 褚慧娟

　　如果一個130人的初創(chuàng)企業(yè)，因為一項改革導致十分之一的員工辭職，那么這項改革是否還能繼續(xù)？這個企業(yè)是否還能保持定力繼續(xù)向前？讓我們帶著這樣的疑問，一起走進山鋼集團三項制度改革的試驗田、山鋼金融板塊的重要組成單位——山鋼金融控股（深圳）有限公司（下稱山鋼金控），看看他們市場化管理創(chuàng)新的實踐歷程。

　　從契約化經(jīng)理人到職業(yè)經(jīng)理人

　　兩張“市場化樣板”破解用人難題

　　“疫情結束后，要把1天當3天用，把失去的時間補回來。”4月1日，山鋼集團第一批職業(yè)經(jīng)理人之一、山鋼金控副總經(jīng)理王來星盯著他與山鋼金控董事會簽訂的《經(jīng)營業(yè)績目標責任書》，覺得肩頭的擔子沉甸甸的。經(jīng)理人們的自我加壓，源于山鋼金控引領山鋼集團三項制度改革的兩張“市場化樣板”。

　　第一張“市場化樣板”是契約化經(jīng)理人制度。山鋼金控在2015年9月成立初期，還存在著績效不合格、帽子不會掉、飯碗不會丟、個人收入影響不大的現(xiàn)象。如果解決不了干部能上不能下的問題，國有企業(yè)的市場競爭力就難以被激活，就難以做強產(chǎn)業(yè)金融、打造實業(yè)金融典范。

　　2017年8月，山鋼集團決定在山鋼金控試點市場化選聘、契約化管理，用百萬元級年薪公開選聘經(jīng)理層。次月，在山鋼集團領導的見證下，山鋼金控董事長與競聘上崗的3名經(jīng)理層人員簽訂了《聘用協(xié)議》及《年度經(jīng)營業(yè)績目標責任書》，山鋼集團歷史上第一次通過市場化選聘、實施契約化管理的權屬企業(yè)高級管理人員正式上崗。“之前的總經(jīng)理更加偏向于是戴著帽子的‘官’，現(xiàn)在的總經(jīng)理更像是董事會聘用的‘合同工’。”時任山鋼金控總經(jīng)理，現(xiàn)任山鋼金控黨委書記、董事長黃振輝表示。

　　市場化選聘、契約化管理如一塊“重石”，攪動了人事、用工、分配三項制度的“靜水”。山鋼集團黨委書記、董事長侯軍指出：“此次市場化選聘和契約化管理要寫入《山鋼志》中。山鋼金控的方案具有科學性，具體化、可操作，是其他單位可復制的范本、可推廣的模式。”山鋼集團黨委副書記、總經(jīng)理陶登奎如此評價：“這一塊重石，打碎諸多瓶頸！”

　　2018年，山鋼金控全面深化市場化人事制度改革，打造全員契約化管理體系。然而，剛“試水”就遇到了“嗆水”。由于指標階段性完成情況不好，根據(jù)契約規(guī)定，部分職工收入大幅降低，有的職工連續(xù)幾個月只能拿到生活費。僅8個月的時間，山鋼金控就有13名員工陸續(xù)離開。10%的員工走了，改革還能否堅定往下走？山鋼金控的答案非常明確：堅定不移！

　　2018年底，在完成指標的權屬公司中，職工的薪酬全部按契約規(guī)定補了回來。有的職工不禁感嘆：“沒想到堅持到最后，收入竟比預想的還好。這樣的改革好！”

　　2019年上半年，考核壓力更大，該公司的經(jīng)營依舊非常艱難，但沒有一名員工主動辭職。大家都在盯著目標，跑市場、強服務，山鋼金控的“大鍋飯”一去不復返。

　　今年，山鋼金控推出了第二張“市場化樣板”——職業(yè)經(jīng)理人制度。2月20日，山鋼金控董事會同新聘任的經(jīng)理層4人簽訂了《聘用協(xié)議》《勞動合同》《經(jīng)營業(yè)績目標責任書》，山鋼第一批真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人誕生了。

　　職業(yè)經(jīng)理人與契約化經(jīng)理人最大的不同體現(xiàn)在勞動合同上。重新簽訂的勞動合同標明，一旦完不成契約化指標，勞動關系也同時解除。“作為契約化經(jīng)理人，如果完不成契約化指標被解聘，雖然經(jīng)理層崗位沒有了，但我還能在山鋼工作，飯碗不會丟，即還有個保底。而作為職業(yè)經(jīng)理人，捧的是‘泥飯碗’。”山鋼金控總經(jīng)理喬立海這樣描述契約化經(jīng)理人和職業(yè)經(jīng)理人的區(qū)別。

　　“職業(yè)經(jīng)理人制度不是簡單的換名操作，而是系統(tǒng)重構。職業(yè)經(jīng)理人不是高薪酬，而是高風險；不是高福利，而是高壓力。原來是鐵飯碗，現(xiàn)在是瓷飯碗，好看、好聽，但不一定好端。想要干好職業(yè)經(jīng)理人，需要巨大的勇氣和抗壓能力，需要強烈的責任擔當和堅定的意志。”黃振輝表示。

　　“職業(yè)經(jīng)理人制度必將成為國有企業(yè)改革的又一個風口。山鋼金控已經(jīng)邁出了重要一步，要盡快形成管用、有效的成果，便于在條件具備、時機成熟的單位快速復制、推廣‘金控模式’。”陶登奎在山鋼集團2020年第一季度工作會議上指出。

　　從項目團隊管理到項目跟投

　　兩種“對賭激勵”實踐化解管理頑疾

　　2017年的山鋼金控，母公司和權屬11個子公司存在著各單位發(fā)展不均衡、協(xié)同效果不明顯、重點工作導向不明確、難點工作“無人問津”“沒人愿碰”或推進緩慢等問題：山東煙臺賓館處置遲遲未能落地；融資困難問題長期困擾公司發(fā)展；歷史遺留的小額貸款逾期清收和壞賬核銷工作難以推進；專項管理激勵不到位，員工缺乏創(chuàng)效積極性……針對這些問題，山鋼金控出臺了兩種制度：一是項目團隊管理制度，二是項目跟投制度。“對賭激勵”模式是這兩種制度的核心。團隊成員交納一定的風險抵押金，如果項目完成，可獲得放大比例的高額回報；反之，團隊成員交納的風險抵押金則不能拿回。

　　2017年底，山鋼金控實施了項目團隊管理制度，突破了傳統(tǒng)的職能制運作，以項目制為目標，打破傳統(tǒng)職能部室模式，號召人才自發(fā)跨部門、跨專業(yè)組合，組建多個針對性的項目攻關團隊，解決歷史遺留問題。

　　實施項目團隊管理制度當年，山鋼金控成功處置了煙臺賓館，盤活了山鋼集團7000多萬元閑置資產(chǎn)，為山東省管企業(yè)創(chuàng)造了一個“僵尸企業(yè)”處置的經(jīng)典案例，受到山鋼集團黨委的高度肯定。該項目給山鋼金控帶來直接效益4000多萬元，按照項目團隊管理制度立項規(guī)定，該項目團隊5名成員共獲得200萬元獎勵。

　　該制度并非普惠性的薪酬激勵制度。2019年，一個項目未按期完成，項目團隊成員交納的1萬元風險抵押金打了水漂。“規(guī)則對誰都一樣，我們愿賭服輸！”該項目團隊負責人表示。

　　自項目團隊管理制度實施3年來，山鋼金控圍繞重難點問題，累計立項17個，除3個項目未按期完成外，私募債、供應鏈金融系統(tǒng)開發(fā)等一批立足創(chuàng)效、關乎全局、著眼長遠的項目快速見效、快速落地。

　　此外，為健全投資項目的管理與約束機制，山鋼金控圍繞外部業(yè)務實施了項目跟投制度。跟投人員需按照項目投資額的5%~10%交納風險抵押金，遵循“平行跟投、風險共擔”原則，項目如期完成時可退還風險抵押金，反之則扣除。3年來，山鋼金控累計落地跟投項目11個，項目投資金額累計達到3.99億元，跟投金額累計達到1314萬元，未發(fā)生一筆實質(zhì)風險損失。

　　變則通，一通百通。3年來，山鋼金控通過抓改革、釋活力，資產(chǎn)總額由2016年底的54.18億元增長到2019年底的258.44億元，營業(yè)收入由2016年的40億元增長到2019年的200億元，企業(yè)規(guī)模3年增長了4倍，實現(xiàn)了由“少年”到“青年”的高速成長，創(chuàng)新突破、敢闖敢試的元素已經(jīng)注入企業(yè)發(fā)展的基因。2019年，該公司凈資產(chǎn)收益率達到了9.57%，并建成了獨立自主的供應鏈金融系統(tǒng)。2020年第一季度，在疫情與金融市場大幅波動的雙重挑戰(zhàn)下，該公司逆勢實現(xiàn)營業(yè)收入68億元，同比增加127%。

　　在新舊動能轉(zhuǎn)換、金融加速創(chuàng)新的常態(tài)下，山鋼金控正堅持“競爭市場化、運營專業(yè)化、管控規(guī)范化、思維開放化、系統(tǒng)生態(tài)化、治理法治化、資產(chǎn)證券化、發(fā)展國際化、品牌高端化”戰(zhàn)略方向，做強普惠金融，做專融資租賃，做大資產(chǎn)管理，做實海外平臺，通過科技賦能、數(shù)智提升來著力打造可持續(xù)的核心競爭力，向著“產(chǎn)業(yè)金融、數(shù)智金融、責任金融”的高端專業(yè)金融品牌邁進。