不久前，16輛嶄新的LNG新能源大貨車開進包鋼鋼聯物流公司第二分公司大院。已到知天命之年的司機陳軍平，摸著蒙B90262閃亮的外殼興奮不已。2013年，陳軍平曾經承包過包鋼西創機械化公司一輛半掛車，但那時他只是車輛的承包者，但現在不同，這輛嶄新的大貨車真實地記錄在自己的名下。

　　行駛在包鋼至巴彥淖爾市工業園區包鋼慶華的公路上，陳軍平擦擦前額的汗水說：誰能想到，短短幾年間，我們的變化這么大！

　　聚合：結成多方獲益命運共同體

　　陳軍平所說的“變化”，來自于包鋼集團混合所有制改革力量的推動。從一家運輸服務行業老國企的職工，變成混改企業的新型員工；從國企車輛的承租人，變成個人購車、以“人車”形式與混改企業結成合作聯盟，不僅陳軍平始料不及，就連鋼聯物流公司副總經理范慶春都感到改革力度之大，變化速度之快。

　　范慶春對記者說，以前機械化公司要采購一批車輛，要經過報、審、批、招、采等繁瑣流程，甚至到貨后新車分給誰也包含著人情世故，解決這些問題都要花費不少精力。現代物流最講“效率”，靠行政管理的力量，既跟不上時代潮流，也往往會出現“失效”現象。

　　2018年12月5日，包鋼現代物流領域混改企業——鋼聯物流公司成立。當民營企業管理模式闖入老國企，首先沖破的是觀念的圍欄。范慶春說，駕駛員“人車”與企業結盟的改革模式，在推行之初受到了巨大阻力，幾輪頭腦風暴、觀念洗禮之后，“陳軍平們”漸漸接受，并從中受益。

　　陳軍平的新能源汽車購價39萬元，靠一己之力購車幾乎是不可能的事情。鋼聯物流公司邀請金融機構介入，組建了駕駛員個人貸款購車、金融機構墊付、鋼聯物流公司擔保的“三權分立”格局，貸款3年的駕駛員每月按工作量掙得足夠的生活費，3年后車輛徹底變成駕駛員個人資產。陳軍平說，以前從來沒敢想的事物，如今真真切切變成了現實。

　　民營企業管理體系的植入，激活“市場之手”的調節功能，培育完全市場化改革的土壤。鋼聯物流公司對各分公司實行全成本核算，每一項資產都計入核算單元，有的分公司甚至出現不要辦公樓、辦公室的現象。同時，公司縮小核算單元，每一名駕駛員都是一個核算網格，“從這樣的改革來看，個人購車為企業運貨的現象就不再難理解?！?范慶春說，因為在其背后，是緊密聚合、多方共同獲利的命運共同體關系。

　　裂變：打造地區物流產業宏大版圖

　　記者從鋼聯物流公司上半年經營業績分析看到，2020年公司營業收入年計劃為8.9億元，而鋼聯物流公司上半年營業收入完成4.23億元，沒有實現“任務過半”。然而鋼聯物流公司對此似乎并不擔憂，反而將全年營業指標提升至10億元以上。

　　是什么讓鋼聯物流公司底氣十足？鋼聯物流公司副總經理徐鐵對記者說，一季度疫情對物流產業影響明顯，大量業務由汽運轉為鐵運，直到第二季度，各項業務才開始陸續恢復。而隨著疫情逐步趨穩，鋼聯物流公司于2019年的發展規劃也開始逐步復蘇。

　　這是一個可以用“宏偉”來形容的物流版圖。在徐鐵的介紹下，一個以包鋼為中心、向周邊500公里范圍輻射的物流版圖，在記者眼前逐漸清晰。

　　鋼聯物流公司目前擁有4條業務專線。向東，天津港，以鐵礦石（粉）和包鋼鋼材為主；向南，鄂爾多斯，以社會業務為主；向西，烏海，以石灰石（粉）為主；向北，甘其毛都，以蒙古煤為主。

　　疫情嚴控期間，鋼聯物流公司業務雖然暫時蟄伏，但市場規劃卻在高速運轉，鋼聯物流公司成立9個業務組，開辟了10多條穩定的物流線路，發揮智慧物流平臺功能，調動內蒙古境內3萬多臺社會運輸車輛“為我所用”，鋼聯物流公司穩穩坐在內蒙古物流產業“指揮官”位置上，指揮千軍。

　　從包鋼內部業務起家，向社會業務迅速擴展，這是鋼聯物流公司的“裂變”過程。徐鐵告訴記者，目前鋼聯物流公司的包鋼廠內業務收入2億元左右，但只占整個“物流盤”的30%，更大的社會市場正在被鋼聯物流公司逐一“收割”。

　　內蒙古自治區是我國資源大省，也是資源外運、物資內運大省。方興未艾的物流產業給鋼聯物流公司提供了寬廣的舞臺。在這個舞臺上，包鋼物流產業在不久的將來，逐步演繹內蒙古最大、中國西部最強物流企業創業之精彩。

　　記者手記：

　　包鋼鋼聯物流公司創業一年半時間，其發展速度令人驚嘆，業務從包鋼內部向社會急速擴張，可以管窺其打造內蒙古物流“帝國”的志向。鋼聯物流公司的“聚合”與“裂變”不僅有自身的原動力，更有包鋼深化改革力量的推動。其一，包鋼深化混合所有制改革，為鋼聯物流公司厚植發展的土壤；其二，智慧物流平臺建設，為其從傳統運輸業向平臺服務商轉型，搭建了技術平臺；其三，準確發現內蒙古物流“盲區”和“散亂差”局面，作地區行業統領；其四，借助改革之力調動內外員工參與，借助行業影響力整合外部資源，為我所用，互利多贏。